关于跟随的错误观念

跟随力（followership，即作为跟随者的能力与实践——译注）这个词，和领导力（leadership）一样，经常受到误解。但和领导力不同的是，在当代文化中，大家对跟随/跟随力几乎没有任何正面的印象。二十世纪九十年代，大卫·伯格（David Berg）在多次领导力与跟随力培训中发现，参与者用“温顺的绵羊”“被动”“顺从”，“盲从者”“旅鼠（以集体跳崖著称——译注）”，“农奴”这类词汇来描述跟随者，显然大家对这个词并没有什么好感。[1] 同样，近年的学术文献综述也指出，在传统认知中，跟随者往往被视作领导者影响力的接受者或调节者（Shamir, 2007），他们只是听命行事，执行领导者的指令、甚至是突发奇想，缺乏反抗精神，行事被动（Kelley, 1988）。因此，不难理解，为何研究的重心几乎完全集中在领导者身上，而领导力的浩瀚研究史，也往往集中于研究领导者和他们的“下属”。[2]

我们需要重新思考并纠正对跟随者的刻板印象。作为基督徒，所有具体的跟随角色都从属于我们最高的呼召：我们靠着圣灵的能力，尽心、尽性、尽意、尽力地跟随基督（顺服与热忱），为要荣耀神并建立祂的国度（使命担当）。因此，对基督的跟随者来说，人生中所有的角色与责任，都包含在跟随的呼召中。我们也必须意识到，那种普遍存在的、对“顺服”和“降服”的负面态度，其实与圣经对跟随的态度背道而驰。显然，我们要跟随基督，但也要跟随祂设立在我们之上的人类领袖，包括世俗的掌权者（罗 13:1）和属灵的监督（帖前 5:12–13）。圣经首先赋予我们的身份其实就是跟随者。如果这个观念让我们觉得难以接受，那么，很可能我们需要更新心思意念，转化心态。 

所以，我们不仅要抛弃那些过于简单的刻板印象，更要深入思考一些潜藏在我们心中的错误认知。

迷思一：跟随者只是为了领袖而存在

跟随确实涉及到对领袖的顺服，但跟随者不应当把自己的生命看成只是围绕着领袖打转。不过在现实中，这并不容易。许多组织架构图几乎就是“领导架构图”，它们有意无意地忽视了领袖与跟随者之间的“共同创造性”，也没有很好地反映出优秀跟随者的重要性。类似的问题也存在于许多研究并撰写相关主题的作者中，因为他们往往是从“组织领导”或“成果产出”的角度来切入的 [3]。结果，他们主要关注的问题是：领导者如何获得并管理更多顺从的跟随者。

当跟随者以领袖为中心时，机构、公司、组织或教会的使命就会被淡化。这样的跟随者往往只想着如何取悦领袖，结果常常迷失自我，不断努力去成为自己想象中“领袖希望的那个人”。但一个优秀的跟随者并不是以领袖为中心，而是以使命为中心。跟随者首先效忠的是使命，而不是领袖。当我们认同某个机构的使命，并承诺通过协作共同努力实现该使命时，才会接受组织内跟随者的角色（包括顺服特定领袖）。但关键在于：这个选择是基于跟随者、领袖乃至整个组织对共同使命的集体承诺 [4]。以使命为核心的跟随者能验证圣灵所赐的恩赐，培养个人责任感，因为我们不仅感受到组织对特定使命的投入，更体会到神对此使命的呼召。换句话说，一个人之所以加入某个组织，是因为他看见这个使命正是神呼召他一生去回应的方式。

迷思二：成为跟随者是一种屈才

另一种错误观念认为：跟随者只是一个临时性的过渡身份，要么勉强忍受，要么尽快摆脱。人真正的身份是领袖，而跟随者只不过是通往领袖的过渡阶段。做跟随者，仅仅是为了给履历增色，好换取将来成为领袖的机会、职位、头衔。但这样的想法，削弱了跟随的真正意义，反而滋养了一种幼稚的骄傲，使人偏离了在基督里成长的目标。最终，那种轻视跟随的态度，会破坏一个人在组织、群体或教会中的公信力。

事实上，成为优秀的跟随者本身就是值得追求的呼召，圣经对此有清晰启示。门徒（学习者）的最根本身份，就是“跟随者”，在基督教的语境下，指的是跟随耶稣的人。耶稣的跟随者能在世界上产生深远的影响，而他们并不需要成为领袖才能产生这样的影响。作为跟随者，我们只是单纯地参与神在世上所做的工作；我们的生命，也被写进祂的故事里。努力努力攀升至领袖职位，其实远不如明白自己的身份更重要，那就是在神国度里作一个跟随者。蒙召去做跟随者，并不是为了让别人注意到自己，而是让人注意到那位呼召我们的神。祂要我们在各样影响的领域里作祂的使者，并作祂圣灵内住的见证人。

迷思三：跟随是被动的，不需要多少恩赐或能力

之前我们已经提到过一种刻板印象：把跟随者看成“绵羊”或“盲从者”，似乎他们既没有独立思考的能力，也没有带领他人的信心。我们需要更仔细地检视这种想法。

这种观点背后其实有个隐藏的假设：跟随者和领导者是两类不同的人。领导者有权柄、有魅力、有力量、有影响力、有分量，所以他们定下规则、作出重大决策；而跟随者没有。换句话说，跟随者是通过“他们不是领导”来得到定义的 [5]。人们假设他们没有资格，也没有装备，无法对一个群体、项目、组织或教会作出有意义的贡献；他们只是机械地认可那些更有创造力、更有影响力的人提出的想法。

值得庆幸的是，把跟随者看成一种特定（和不足）人群的想法，正在逐渐得到纠正。这种改变不仅来自圣经本身，也来自商业与管理领域的各种研究。[6] 优秀的跟随者不是默默无名的驯良一族，实际上，他们往往表现出极高的才干和深邃的人格，而这些品质正因为不受关注，反而更显珍贵。跟随者所展现出的能力和敬业精神，凸显了他们对组织的深刻理解，以及他们所拥有的重要恩赐和能力。可以说，优秀的跟随者是任何组织、公司或教会成功的关键要素。

迷思四：跟随者的形象平淡，甚至令人厌恶

在圣经里，用来形容跟随者最常见的比喻，其实就是羊。然而我们往往很抗拒这个比喻。在我们眼中，做羊似乎跟做旅鼠、农奴没什么区别。但无可否认的是，圣经频繁使用羊的比喻来描述那些忠心跟随耶稣的人。更让我们不安的是：圣经用羊的意象，往往正好触及到我们最抗拒的部分。羊不仅会跟随牧羊人，而且它们必须跟随，因为在某种意义上来说，它们完全依赖牧羊人。在圣经的教导中，羊一旦失去牧羊人，就意味着大祸即将临头。

不过，这并不是圣经对羊描述的全部。虽然羊确实需要牧者、也天生要跟随牧者，但圣经并没有将羊比做“不带脑子、盲目跟随”。事实上，恰恰相反。《约翰福音》10:5 说得很清楚：“羊不跟着生人，必要逃跑，因为不认得生人的声音。”羊之所以跟随，是因为它们认得牧人的声音；如果是陌生人，它们就不会跟随，反而会逃开。所以，羊并不愚蠢无知，它们不会跟随陌生人，只会跟随好牧人的声音。约翰继续指出，那些向羊发声的虚假声音，不仅仅是陌生人（比如牧养其他羊群的牧人），而是有意欺骗、掠夺羊群的盗贼强盗。因此，在《约翰福音》10 章里，好羊不会受骗（至少对欺骗有抵抗力）。它们坚决拒绝听从虚假的声音（约 10:8）。它们很清楚，有一种声音会引它们走向毁灭与灭亡，还有一种声音会引领它们得到丰盛的生命（约 10:10）。所以，好羊虽然仍需要被带领，但它们同时也很有分辨力，知道应该跟随哪一个声音。

迷思五：带领需要训练，跟随则不用

每年都有成千上万本关于领导力的书籍出版。在美国的教育体系中，有 469 个组织领导学位课程（还不包括教育或国际领导方面的课程）。但你可以猜到，关于跟随的书籍少之又少，更没有所谓的跟随学学位课程。无论这些数字说明了需求不足、理论缺乏、神学想象贫瘠，还是文化中的潜在预设，有一点很清楚：即便有人真的想要训练跟随者，那也会是一件孤单的工作。

造成这种情况的根本原因，大概还是因为我们仍旧受制于一种刻板印象，认为跟随者就像羊或大群大群跳崖自杀的旅鼠。毕竟，你不需要受什么训练，就可以跟着前面那只旅鼠跳下悬崖。但我们已经指出，这是个错误的刻板印象。更准确地说，这其实是坏跟随者的形象。你能想象企业会以糟糕的领导为榜样来制定领导力培训决策吗？谁需要专门学习如何对人吼叫，如何做出错误决定啊！我们都清楚，把事情搞砸根本不需要培训。关键在于，无论是领袖还是追随者，当他们致力于实现美好理想时，所做的事既重要也充满挑战。而我们当中能真正把它们做好的人，并不多。

结论

我们需要培养一种新的跟随视野：既要尽全力发挥神赐给我们的恩赐和能力，同时也要真心尊重并顺服我们的领导。我们需要一种跟随的视野，要求我们动用理性、投入情感、操练意志。否则的话，仍有一部分的我流连在场外，没有真正参与。我们需要以团队的身份，彼此委身、同心同行。用圣经的比喻来说，就是成为一个身体。在这个身体里，每一个肢体都为整个身体而活，因此我们既关心整体，也关心彼此，并一起顺服元首基督。

注释

1. 大卫·N. 伯格（David N. Berg）著，《领导力的心理动力学》（The Psychodynamics of Leadership），社会心理出版社（Psychosocial Press），1998 年，29 页，EBSCO。
2. 玛丽·乌尔-比恩（Mary Uhl-Bien）等，〈跟随理论：回顾与研究议程〉（Followership Theory: A Review and Research Agenda），出自领导力季刊（Leadership Quarterly），第 25 卷第 1 期（2014 年 2 月）：84 页，https://doi.org/8ps 。
3. 洛朗·拉皮耶尔（Laurent Lapierre）著，《跟随：它是什么，人们为何跟随？》（Followership: What Is It and Why Do People Follow?），梅丽莎·K. 卡斯滕（Melissa K. Carsten）编，英国：绿宝石出版社（Emerald Publishing），2014 年，13–14 页，第 19–20 页；罗伯特·凯利（Robert Kelley）著，〈重新思考跟随〉（Rethinking Followership），收录于《跟随的艺术》（The Art of Followership），新泽西州霍博肯：约翰-威利父子出版社（John Wiley & Sons），2008 年；托马斯·A. 阿奇森（Thomas A. Atchison），《跟随：使领导与跟随者对齐的实用指南》（Followership: A Practical Guide to Aligning Leaders and Followers），芝加哥，2004 年，199 页，205 页；约翰·安东纳基斯（John Antonakis）与大卫·V. 戴伊（David V. Day）合著，《领导的本质》（The Nature of Leadership），伦敦：智者出版社（Sage），2017 年，332 页及以后；芭芭拉·凯勒曼（Barbara Kellerman）著，《跟随：跟随者如何带来改变并改变领导者》（Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders），波士顿：哈佛商业出版社（Harvard Business），2008 年。
4. 伊拉·查利夫（Ira Chaleff）有力地论证了领导者与跟随者在组织使命上的彼此委身的重要性。参见其著《勇敢的跟随者：面对并支持我们的领导》（Courageous Follower: Standing Up To and For Our Leaders），加州奥克兰：Berrett-Koehler 出版社，2009 年。
5. 梅丽莎·K. 卡斯滕（Melissa K. Carsten）、彼得·哈姆斯（Peter Harms）、玛丽·乌尔-比恩（Mary Uhl-Bien）合著，〈探索跟随的历史视角：对更宽广的跟随者与其角色理解的需要〉（Exploring Historical Perspectives of Followership: The Need for an Expanded View of Followers and the Follower Role），收录于《跟随：它是什么，人们为何跟随？》，13 页。
6. 苏珊·D. 贝克（Susan D. Baker）著，〈跟随：当代理论建构的基础〉（Followership: The Theoretical Foundation of a Contemporary Construct），领导与组织研究期刊（Journal of Leadership & Organizational Studies），第 14 卷第 1 期（2007 年 8 月）：53 页。

本文改编自理查德·兰格（Richard Langer）与乔安妮·J. 郑（Joanne J. Jung）合著的 《跟随的呼召：在一个迷恋领导的文化中聆听耶稣》（The Call to Follow: Hearing Jesus in a Culture Obsessed with Leadership）。

译：MV；校：JFX。原文刊载于十架路出版社英文网站：5 Myths about Being a Follower.